Parte do trabalho do CSM está ficando mais fácil. E isso exige outras competências de você.
Com mais tecnologia, informação e automação, conseguimos executar algumas tarefas muito mais rápido. Mas isso aumenta a importância de decidir o que fazer, quando agir e como fazer outras pessoas avançarem.
A gente fala muito sobre as competências que um profissional de Customer Success deveria desenvolver. A lista pode ficar enorme. Mas desenvolvimento profissional pode começar com uma pergunta mais simples:
O que o meu trabalho está exigindo de mim agora que eu ainda preciso aprender a fazer melhor?
Quero contar uma história real do meu time para mostrar como isso acontece na prática.
Um CSM enfrentava uma situação difícil com um cliente que começou a tratá-lo mal. Depois de tentar diferentes abordagens sem conseguir mudar a dinâmica, percebeu que continuar insistindo sozinho não estava funcionando.
Ele levantou a mão.
O problema ainda existia, mas uma competência importante já estava aparecendo: julgamento.
Voltaremos a essa história.
O que estamos aprendendo a fazer melhor?
A gente fala muito sobre o que a inteligência artificial vai fazer pelo CSM, mas menos sobre o que precisamos aprender a fazer melhor nesse novo contexto.
Hoje conseguimos resumir reuniões, organizar informações, analisar dados e preparar comunicações muito mais rápido. Eu gosto da analogia da calculadora: quando ela faz a conta por você, seu valor está em saber qual conta precisa ser feita.
Com IA acontece algo parecido. Uma ferramenta pode identificar um risco, mas alguém precisa decidir se vale agir. Pode preparar uma mensagem, mas alguém precisa entender se ela vai mobilizar aquele stakeholder.
Quando a tecnologia amplia nossa capacidade de executar, muda também onde nosso valor aparece.
Foi por isso que um levantamento do LinkedIn Notícias sobre as habilidades que mais cresceram no Brasil em 2026 me chamou a atenção. A pesquisa destaca IA, uso de dados e projetos complexos, mas também comunicação, gestão de stakeholders, priorização e execução.
O levantamento não é específico de Customer Success. Por isso, fiz uma leitura desses sinais para a nossa realidade. Algumas competências aparecem diretamente na pesquisa. Outras são a minha tradução para CS.
Cinco competências que ganham importância neste novo contexto
Quando faço essa leitura para Sucesso do Cliente, cinco competências me parecem especialmente relevantes.
1. Julgamento e tomada de decisão
Ter mais dados e recomendações não significa tomar decisões melhores.
Julgamento é separar sinal de ruído e decidir onde e como agir: quando insistir, quando mudar a abordagem, quando escalar ou qual risco merece atenção primeiro.
2. Comunicação estratégica
Não é simplesmente saber se comunicar. É transformar informação em uma mensagem que gere entendimento, atenção e decisão.
Às vezes temos os dados certos, mas precisamos mudar a forma de apresentá-los, para quem apresentamos ou a conexão com aquilo que realmente importa para o cliente.
3. Gestão de stakeholders e influência
CS trabalha constantemente sem autoridade formal. Não controlamos a agenda do executivo, o orçamento ou a prioridade de outras áreas.
Por isso, precisamos mobilizar pessoas mesmo quando não temos autoridade sobre elas, seja para envolver um executivo, conseguir colaboração ou fazer uma decisão avançar.
4. Priorização e execução
Mais informação significa mais possibilidades de ação, e não conseguimos agir em tudo.
Precisamos decidir onde nosso tempo pode gerar maior impacto e transformar essa escolha em um próximo passo concreto.
Priorizar não é apenas decidir o que é importante. É agir de acordo com essa decisão.
5. Condução de mudança
O cliente pode concordar com uma recomendação e continuar fazendo exatamente o que fazia antes.
Muitas vezes, CS trabalha justamente nesse espaço entre concordar e mudar, ajudando o cliente a transformar intenção em novo comportamento, novo processo, nova rotina ou nova forma de trabalhar.
Essas cinco competências são um ponto de partida, não uma lista fechada. Dependendo da situação, você pode identificar negociação, pensamento analítico, facilitação, conhecimento de negócio ou outra capacidade que precisa desenvolver.
Como descobrir qual competência você precisa desenvolver agora?
Uma lista de competências, sozinha, não desenvolve ninguém.
Comece por uma situação real do seu trabalho, identifique qual competência ela está exigindo e observe seu nível atual naquela situação. Depois, transforme a competência em um comportamento que você possa praticar e defina uma evidência que mostre se sua abordagem funcionou.
A lógica é simples: Situação → Competência → Nível atual → Comportamento → Evidência.
Na prática, porém, uma mesma situação pode exigir competências diferentes de pessoas diferentes, dependendo do papel e do momento.
Foi exatamente o que aconteceu com aquele cliente que mencionei no início.
Quando o CSM levantou a mão, o problema não estava resolvido. Na verdade, aquela decisão iniciou uma sequência de ações que envolveria três pessoas do time.
Olhando para o caso depois, ficou muito claro para mim como cada uma precisou mobilizar uma competência diferente para fazer a mesma situação avançar.
Um problema. Três profissionais. Diferentes competências.
1. O CSM: julgamento e tomada de decisão
O primeiro movimento veio do próprio CSM.
Ele já tinha tentado diferentes abordagens e poderia simplesmente continuar insistindo. Em vez disso, percebeu que sua estratégia não estava funcionando e pediu ajuda.
Para mim, isso também demonstra senioridade.
Bom julgamento não é ter todas as respostas. É reconhecer quando insistir deixou de ser a melhor decisão.
Ele não resolveu sozinho o problema da conta, mas tomou uma decisão importante para que o problema pudesse começar a ser resolvido.
2. Eu, como líder: priorização e execução
A partir do momento em que ele levantou a mão, a situação continuava a mesma, mas o meu papel nela era diferente.
Eu precisava entender o contexto, avaliar o que estava acontecendo, decidir quanto de atenção aquilo exigia e agir.
Entrei na reunião seguinte para observar a dinâmica e, depois daquela interação, decidi fazer a transição da conta para uma nova CSM.
Mas trocar a pessoa poderia simplesmente transferir o problema. Por isso, não trocamos apenas a pessoa, mudamos a abordagem. Envolvemos também o gestor do cliente para realinhar expectativas e estabelecer uma nova forma de trabalhar.
Meu papel exigia priorização e execução: reconhecer que a situação merecia atenção, tomar uma decisão e transformá-la em ações concretas.
3. A nova CSM: gestão de stakeholders, influência e execução
Com a decisão tomada e as expectativas realinhadas, começava uma terceira etapa do mesmo problema.
Agora não bastava decidir o que fazer. Era preciso construir uma dinâmica diferente com o cliente.
A nova CSM não entrou simplesmente assumindo a conta. Ela revisitou expectativas, mudou a dinâmica das conversas e deixou os próximos passos claros.
Precisou navegar os stakeholders envolvidos, construir uma nova relação, influenciar uma forma diferente de trabalhar e sustentar isso na execução.
A conta começou a avançar.
O que esse caso ensina sobre desenvolvimento profissional?
Uma mesma situação exigiu competências diferentes, de profissionais diferentes, em momentos diferentes:
O CSM: julgamento e tomada de decisão.
Eu, como líder: priorização e execução.
A nova CSM: gestão de stakeholders, influência e execução.
Cada um precisou entender o que aquela situação exigia do seu papel naquele momento. Competências são desenvolvidas em contexto.
Por isso, em vez de tentar desenvolver uma lista inteira de competências, comece com uma pergunta:
O que as situações que estou enfrentando hoje estão exigindo que eu aprenda a fazer melhor?
A tecnologia pode ampliar nossa capacidade de analisar e executar. Mas ainda precisamos decidir quando insistir, quando mudar, quem envolver e como fazer uma situação avançar.
Para ajudar nesse exercício, criei o Mapa de Competências do CSM, um guia fácil de seguir para identificar a competência que uma situação exige e transformá-la em algo que você consiga praticar e observar.
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